# 流程管理
#### Process Category 流程域
Process Category流程域是从客户价值实现出发、按照企业价值创造过程和价值定位划分的公司最高阶的流程，整体上体现了公司的业务方向和运营模式。如1.0 IPD 、10.0 MHR、8.0 SUP等。
流程域被用来定义公司管控(如DSTE)和核心价值的创造和交付(如LTC, SD, IPD, SUP等)过程，或者资源管理的主领域(如HR等)，以划分不同GPO的管理范围，确定流程在公司流程架构中的位置和流程的类型(Operating，Enabling，Supporting)。
流程域主要从客户价值实现出发，按照端到端的业务流的逻辑和价值定位的视角进行分类，不是按照业务功能分类。如IPD的价值定位是为客户提供有竞争力的产品和解决方案，其内部业务流程是端到端的，涉及到研发、Marketing、销售、制造、服务、财经等各功能环节。每一个流程分类都有清晰、明确的价值定位，不同的流程分类价值定位既有区别又相互关联，所有的流程分类组合在一起共同构成了一个有机联系的业务运作体系，有效地支撑客户价值的实现和公司目标的达成。
#### Process Group 流程组
Process Group流程组是在流程类之下的流程分组，一个流程组具有相同的流程价值定位，其内部的业务运作逻辑是相似的、强相关的。流程组被用来区分流程分类下若干重要类别的价值创造和交付过程(例如IPD分类下的产品/平台、服务产品、解决方案)，或者逻辑关联的若干重要业务场景(例如LTC的线索管理和机会点管理)。流程组通常用来划分BPO的管理范围。
流程组分类的主要原则是流程价值定位的一致性和业务逻辑相似性和关联性，每一个流程组都具有同一价值目标定位，其内部业务逻辑具有相似性和强相关性，不同的流程组之间应该接口明确，界面清晰，简化业务运作协调。如Supply下面的Plan流程组主要是管理客户物料需求的，Order fulfillment主要是规范客户订单交付的，二者的流程价值定位和业务逻辑都有所区别。
#### Process 流程
流程是在特定企业环境及资源保障下，为了实现客户价值和企业商业目标而形成的一套规范业务运作规则和机制：即通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，按照相关的政策和业务规则，将一个或多个输入转换成明确的、可度量的、有价值的输出。
#### Sub-Process 子流程
子流程是复杂流程的分解，是一个更大流程的一部分。如果必要且可能，子流程可以进一步分解为更小粒度的子流程。若流程较复杂或存在多种可交付的重要输出，流程被分解为子流程，使流程相对简明、输出更为单纯，实现职能单元的分工和解耦，便于开发、维护、理解和执行和进一步授权管理。子流程是相对概念，如果必要且可能，子流程可以进一步分解为更小颗粒度的子流程。子流程与流程没有本质上的区别，遵循流程的设计原则。流程可能是由子流程组成的，也可能直接由活动组成。
#### Activity 活动
活动是流程的基本单元，是流程的要素之一。指某个角色(团队或个人)利用特定的工具和资源，按确定的要求和标准，将明确的输入转换为明确的输出的过程。活动的目的即形成符合要求的输出，这种输出是实现流程目的所必须的。活动被用来将流程分解成落实到角色的可执行单元，实现人员的专业分工，提高业务过程的有效性和效率，降低训练成本。
活动具有以下特点：
1. 被单个特定(个体或团队)角色长期重复进行，以便进行专业分工，提高有效性和效率。
2. 流程的每个活动要明确责任角色，某些活动可以有协同参与的角色共同完成，但如果某项工作存在多个责任角色，建议拆分成不同活动，以便各负其责。如果存在多个步骤，其责任角色相同，输入输出相同，则建议对这些活动进行合并。
3. 如果执行活动的是团队角色(如：设计方案评审团队)，则团队的各个体在活动中的行为、所承担的职责、所利用的输入基本一致，个体的交付不完整，甚至难以从活动结果中识别特点个体的交付物。团队角色中的某个或某些个体可能在同一流程中还承担了其他角色。团队角色在流程中不宜过多，且一般需要安排团队的负责人或代表，以免使沟通线路复杂化。
4. 活动是结构化的，有明确的开始、结束、输入、输出和要求，有明确的执行角色，并封装了执行活动的角色、方法和技术。
5. 活动一般以动宾结构来命名(动词+名词)，其中名词一般是活动的操作对象、输入或输出。
6. 流程活动的颗粒度没有严格的标准，对于业务成熟度高(作业相对标准化、自动化率较高、员工技能娴熟等)的流程活动颗粒度可以概括一些，反之则要细化和详细一些；流程活动的颗粒度还与IT相关，如果业务操作的IT化率较高，则流程活动描述相对概括、简单，反之亦然。
 
#### Task 任务
任务是活动的一部分，是比活动更小颗粒度的执行步骤。当活动的各部分或各部分间顺序对达成活动目的至关重要时，须将活动进一步分解为任务，便于活动的理解和执行。
若活动的任务存在逻辑顺序关系并必须分配给不同角色，应将其分解为不同的活动。
#### 流程架构(BPA-Business Process Architecture)
流程架构是针对流程的一个结构化的整体框架，描述了企业流程的分类、层级以及边界、范围、输入/输出关系等，反映了企业的运营模式及业务特点。
解释及说明：
1. 不是具体的流程活动描述，主要描述的是流程层级、归类和边界/范围等，流程架构从宏观层面定位了流程的位置；
2. 主要目的是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构是公司统一管理的；
3. 流程的设计必须遵从架构；
4. 流程架构具有相对稳定性。
 
#### 流程起点与终点
流程起点是触发流程第一个活动的开始事件，流程终点是流程最后一个活动所产生的结束事件。事件是描述与相关业务信息对象的状态，这种状态可能控制或影响业务的运作。举例，《IPD概念阶段流程》流程起点是 "收到产品线IPMT授权项目启动的项目任务书"，其流程终点是 "获得批准的概念决策评审材料包或签发的项目撤销书"。
#### 输入/输出
输入/输出即business item，简称BI。是指流程中各业务活动的输入/输出对象，包括数据实体以及承载数据的表、证、单、书，如：要货需求表、会计凭证、采购订单、工程委托书、工程付款计划、PO验收报告、设计规格书等。输入/输出构成了流程间和流程中活动间的信息链。每一个流程活动都会有输入和输出，每个BI有且只有一个流程活动创建，可在多个流程活动中使用或更新。BI要保证唯一性，即流程中多次出现的同一个BI，其名称必须保持一致。
#### 角色
角色是已定义好的标准执行者，负责流程活动的执行及输出。如：Offer审批人、合同注册专员、合同评审团队、IPMT。
角色有以下特征：
1. 有明确的职责及技能要求；
2. 不等同于组织中的岗位、职位，但可以建立匹配关系；
3. 通过与岗位/职位匹配，可以对应到一个人、一类人、一组人；
4. 不随组织结构变化而变化；
5. 通用性：与业界标准角色相匹配；
6. 唯一性：角色名称在公司范围内唯一。
 
#### 关键控制点
关键控制点是为保证公司战略执行，资金资产安全、法律遵从、财务报告及数据质量、产品与服务质量、客户满意等要求的落实，综合考虑质量、成本、效率和管理要求，在流程中设置、监控的关键活动。如DCP、TR、系统设计、合同评审、资金复核等都是KCP。只有降低重大风险的控制点和必须设置的控制点才是KCP。KCP必须在流程图及流程说明中清晰定义，以便业务有效执行；必须定义检查表或测试项进行检查或测评；必须得以定期回顾。
#### 流程绩效指标
衡量流程绩效的量化管理指标，包括时间、成本、质量等指标。如：开票准确率、单板综合直通率、应收账款核销周期。
流程绩效指标主要用于衡量业务流程目标是否达成；有明确的数据收集、分析渠道、统计频率和计算公式；流程绩效指标可能有多个，一般选1～5个作为流程关键指标(流程KPI)。
#### 业务规则
业务规则是企业内部定义业务事实、约束和控制业务行为的标准或声明。业务规则应该显性化、结构化，并与流程中的活动建立关联关系。活动是为了实现业务目的、根据业务逻辑而必须做的事，相对稳定；业务规则是由内外部约束、管理诉求而产生的，相对灵活多变。以确保活动序列（流程）简洁、清晰。
权力事项是在业务运作过程中，需要进行审核审批的事项（包括：分层分级的权力事项子项，及其对应的审核审批主体）。授权指为使业务高效运作且风险可控，通过政策/流程将业务权力分配给特定岗位/团队的行为。行权指权力人根据政策/流程要求，行使赋予自身岗位/个人权力的行为。
#### 管理体系手册(Management System Manual)
Management System Manual是流程体系(管理体系、流程分类和流程组)的纲领性描述文件，一般包括：
1. 目的
2. 范围
3. 遵从的管理方针、政策
4. 体系的产品质量、流程绩效和其它管理目标
5. 为运作本体系提供的资源
6. 体系的组成、结构、相互间交互关系和接口描述
7. 体系内各流程目的、目标和范围
8. 本体系的管理、控制和持续改进机制
   1. 体系的管理组织和授权
   
   2. 管理策略和预算
   
   3. 度量、审核和评估
   
   4. 管理评审
    
9. 与适用法律、法规或国际标准的遵从关系
10. 版本信息和配套表
华为管理体系的子体系(如质量管理体系、EHS管理体系、BG管理体系、持续改进管理体系等)是华为管理体系的一个剖面或子集，可以通过Mgmt System Manual加以阐述。
#### 流程说明文件(Procedure)
流程说明文件也可以被称为程序，是流程基本要素的定义文件，描述且仅描述流程中必须执行的活动和必须遵循的要求，即流程的骨架和最基本部分。如果限于篇幅，强制性的活动要求可在规范标准中描述，建议的活动方法则在指导书中描述。流程说明文件包括流程图和相应的流程说明。
#### 流程视图(Process View)
流程视图是表示业务流程信息的一个集合，向某一特定情形或特定用户群提供一个业务总览图。它反映了特定规则下或特定业务场景里，流程之间的关联关系。
绘制流程视图的要求：
1. 流程视图可根据业务需求从不同视角去构建，如：区域、国家、产品线、功能领域、客户、项目组等特定的业务场景或用户群。
2. 通常是由流程架构里的流程组、流程或子流程构成，必要时也可把活动构建在流程视图上。除流程设计和优化过程中外，流程视图中的活动须引用已发布流程或子流程里的活动，不能新建。
3. 通常展示在一个页面上，有时为了便于理解，也可在视图上使用特定的符号或文字说明。
 
#### 规范/标准(Regulation/Standard)
Regulation/Standard文件是Procedure文件的补充，用来详述那些不便在Procedure文件中描述的、必须遵循要求。它是Procedure文件的一种可选的支撑文件。为保证业务流程的有效执行，规范/标准需描述本流程涉及的政策、管理导向、工作要求，以及质量、内控、数据、IT、网络安全等行业管理要求，还需要概述本流程执行所需的组织、各类角色及职责，授权／行权／监控机制，流程的指标及衡量标准。必须遵守的流程要求(包括对活动、任务、交付件的产品或服务要求)篇幅过大、活动要求间无逻辑顺序关系或含有大量的图/表时，可单独形成Regulation/Standard文件来加以描述。Regulation/Standard文件与Procedure文件拥有同等效力。
一般将对行为方面的要求称为Regulation，对交付件的要求称为Standard。例如客户咨询电话应答规范、防静电作业规范、安全作业规范和电路设计标准、财经数据标准、产品标准、安装服务标准、隐蔽工程标准等。两者的名称可根据语言习惯进行选择。
Regulation/Standard也可以是对国际和行业标准、当地的法律法规的引用，流程Owner必须确保被引用标准文件的时效性。
#### 操作指导(Work Instruction/Guideline)
Work Instruction/Guideline描述了完成流程活动和任务的方法(How to do)，集成了针对活动的内部和外部最佳实践。指导书中描述的方法或要求是建议的、非强制性的。 它作为Procedure文件的一种可选的支撑文件，用于：
1. 为流程中某个或某些特定的、较复杂活动提供方法指导(How to do)；
2. 为某种或某几种算法(例如数字滤波器标准算法)或方法(例如风险评估方法、数据属性定义)提供详细描述，这些方法来源于企业内部或业界好的实践；
3. 为某个角色或某类角色在一个或一类活动提供方法和指导；
4. 描述某个或每类流程裁剪规则和条件(单独成文的裁剪指南)；
5. 为工作产品或过程绩效度量提供指导(度量指导书)；
针对同一事物，指导书可以提供多种方法以供选择。在确保活动或流程目的的前提下，流程执行人员可以使用未被指导书描述的方法完成流程活动，即指导书中的方法是非强制的。提示：IT系统的产品或操作手册，属于工具附件，不纳入流程文件管理体系。
#### 模板(Template)
Template是为了节省流程活动执行的时间、保障业务流程活动质量和一致执行而预定义的待填写的格式文件，可能带有预定义宏或软件代码。Template也承载了对活动和流程输入/输出的部分要求，包括对信息和数据质量的要求。
Template的内容和格式体现了流程内部上下游活动、流程与外部(供应商、下游、IT系统、客户或外部机构)流程、系统、管理体系之间的接口。
相对于承载活动输出的Template，承载流程外部输出的Template是判断流程变更范围的重要依据，与流程分层授权关系密切。为确保流程内外部的衔接和集成，Template的内容和格式应受到管控，对Template的裁剪和客户化应当遵循流程裁剪指导。
#### 检查表(Checklist)
Checklist是一种用途广泛的模板工具，是根据流程(Procedure、Regulation/Standard、Template等)及其要求预定义的、结构化的表格，是为保证工作交付的质量能够达到要求的质量标准而设计的检查要素清单。通常是一组针对被检查对象主要特征的问题，或需要搜集的数据项，甚至一系列的活动名称和要点。通过设计的检查要素，检查工作完成情况或交付件内容完备性，以保证工作的质量或输出文档满足输出标准和要求。Checklist可以带有期望的结果，以便对照参考。
在进行交付件或业务过程符合性测试、数据收集、检查或评估时，Checklist为检查者提供提示信息，以防遗漏某些检查点。除非特别说明，检查者在进行交付件或业务过程检查与评估时，依据的标准是Procedure、Regulation/Standard、模板等流程描述，Checklist仅为帮助检查的工具。因此，检查的范围可能超出Checklist中罗列的检查项。
#### 流程管理
流程管理是一种以规范化构造满足客户需求的端到端卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。
华为公司流程管理的概念：流程管理是以业务流程为管理对象、关注流程是否给客户和公司增值的管理方法与活动。流程管理的目的是有效支撑业务的发展和持续改进，为公司的业务战略服务。
流程管理的生命周期包括：流程规划与需求管理、设计/优化与推行、执行与监控、评估与度量到流程废止管理。流程设计质量确定流程是否简单、实用和高效；流程的培训与推行是流程落地的关键手段；管理体系是流程有效运作的保障；评估与度量是管理改进的仪表盘。
#### 流程责任人（Process Owner）
GPO（Global Process Owner）：全球流程责任人，基于流程架构L1（MBS按L2）设置，代表公司负责所辖流程域的全业务流程管理，GPO由执行该流程域中大部分关键流程活动的业务部门负责人担任，在流程管理中超越部门职责边界。
BPO（Business Process Owner）：业务流程责任人，基于流程组设置，负责对准目标结果驱动流程的建设与运营，指导Local PO工作。BPO负有和GPO类似的职责，主要区别是管理范围、权力不同。
Local PO（Local Process Owner）：领域流程责任人，基于流程落地的组织单元设置，包括BUPO(业务单元流程责任人)、FUPO（功能组织流程责任人）、RPO/CPO(区域流程责任人)等。
对公司标准流程在所辖组织范围内的实施及落地负责，并主动构建匹配客户特点和当地法律法规的流程。
#### 流程绩效(Process Performance)
是指流程运行的效果和效率。流程绩效有外部效果与内部效率两种维度；外部效果关注的是流程的结果；内部效率关注的是流程的过程。
流程绩效管理的主要收益：
1. 支撑业务目标达成 ：流程绩效支撑业务绩效目标的达成，为业务绩效的达成提供有效的路径；
2. 过程预警与监控 ：通过对流程的效率与效果度量，将容易发现流程执行是否处于管控之内；对分段流程的度量将及时发现分段流程的不稳定性和失效性，起到预警作用，并及时采取措施，以确保E2E流程效率和效果的目标达成;
3. 发现短木板流程：通过流程绩效指标之间的层级结构关系可以诊断出导致上层指标失败的下层责任流程(即短木板)；进而找出该短木板流程指标失败的根因并进行流程改善；
4. 监控流程执行与遵从 ：通过对个体流程的绩效度量，容易发现流程管理中和流程执行中的细节问题，如文件的管理、数据的管理；进而有助于提高流程执行遵从度，提高审计满意；
5. 为变革与优化提供量化评估工具：对流程的效率和效果的度量将为业务变革所引发的流程变革与优化提供量化的评估工具。
 
#### 流程Metrics(Process Metrics)
流程Metrics是包含流程绩效指标定义、流程绩效度量、流程绩效与目标差距分析等管理活动在内的一套管理体系。
有时，流程Metrics又叫流程绩效管理，一般包含：流程绩效指标定义说明 、流程绩效指标管理机制、流程绩效度量、差距分析与改进跟踪。
#### 流程能力基线(Process Performance Indication)
流程能力基线一般简称基线，是指正式公布的反映当前流程绩效水平的度量指标趋势及其统计偏差，基线一般与目标同时发布。
#### 流程变更需求(Process Change Requirement 简称：CR )
是指由于业务发生变化或已有流程设计存在缺陷，导致流程不能满足业务运作要求而提出对流程变更的需求。
由于流程是以流程文件方式体现，故流程变更通常体现在对流程文件的变更，包括：管理体系指南、规范、程序、操作指导、模板、检查表。
解释及说明：
1. 有业务没流程或新增业务需设计新流程；
2. 流程的范围、边界、接口关系发生变化；
3. 流程活动、角色、输入/输出、KCP等要素发生变化；
4. 支撑流程运作的业务规则、操作指导、模板/Checklist发生变化。
 
#### 定制化流程(Customized Process)
公司标准流程是基于公司范围内的典型业务场景而制定的流程，具有普遍的适用性，与之配套的IT建设、岗位赋能、内控管理等均具有全球的一致性。
定制化流程是当公司标准流程在某种特定业务场景下不完全适用而定制的流程。如：《IPD产品开发概念阶段流程》是一个标准的全球流程，而《IPD产品开发概念阶段流程_无线》是这个全球流程的定制化流程。
定制化流程可以基于全球标准流程等已有流程适配产生，也可以基于特定场景新建产生。
流程首先考虑全球通用，一般在当地法律、商业惯例等与全球流程存在冲突时，或确实存在无法统一的业务模式时才考虑定制化。如果一个流程的活动、活动逻辑顺序、角色都是一致的，只是操作指导、业务规则、模板、检查表等支撑文档有差异，不需要定制化流程，只需定制存在差异的支撑文档即可。流程定制化后要保持与前后端流程、其它相关流程的逻辑接口一致。
#### 价值流流程和使能流程(Operating Process and Enabling Process)
价值流流程：承载价值流的流程，面向客户/最终用户创造整体结果。
使能流程：承载业务能力的流程，可被价值流流程调用。