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更新时间:2021/03/18 GMT+08:00
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跨团队协作的SOS模式

SOS(Scrum of Scrums)

简单讲,这是组织架构图,就是由每个团队的代表组成一个虚拟的Scrum团队,这个团队可以叫SOS(Scrum of Scrums)团队。每周增加一个会议,让所有的SOS人员聚到一起交流。会期可以根据项目的实际情形,采用每日开会,或者每周开2~3次会,这是非常灵活的。

  • 当团队规模更大时如何组织Scrum of Scrums ?

    我们可以组织两个层次的Scrum of Scrums。一个是“ 产品层次” 的Scrum of Scrums,可以由具体的产品团队组成,另外一个是“团队层次”的Scrum of Scrums,按照所有的产品来组织,由产品团队的管理者组成。

  • Scrum of Scrums每次讨论的议题也跟小Scrum团队每天的Daily Standup Meeting一样吗?

    基本上是大同小异的。首先还是由每个团队的代表描述一下上次开会以来各自的团队做了什么事情,下次开会前计划完成什么事情,目前遇到了什么障碍。除了这些常规话题外,还应该交流一下跨团队协作的相关问题,例如集成问题,团队间依赖、协作问题。

  • 如何组织团队规模更大的Scrum团队?

    理想的情况是Product Owner维护1个Product Backlog,让所有Scrum团队工作在一个Product Backlog上。Scrum可以很好地适应不同的项目、不同的团队组织。推荐采用跨产品组件的特性团队组织结构,即团队的职责不要束缚在任何特定的组件上。如果大多数Product Backlog条目都涉及多个组件,那这种特性团队划分方式的效果就很好。每个团队都可以自己实现包括三个层次的完整故事。

    通常有这样三种策略:

    • 策略1:一个产品负责人,一个Backlog

    • 策略2:一个产品负责人,多个Backlog

    • 策略3:多个产品负责人,多个Backlog。

  • 如何组织跨团队的Sprint计划会议

    在会议开始之前,Product Owner可以指定一面墙壁用做“Product Backlog墙”,把故事贴在上面,按相对优先级排序。不断往上面加贴故事,直到贴满为止。 通常贴上去的东西都要比一个Sprint中所能完成的条目多。每个Scrum团队各自选择墙上的一块空白区域,贴上自己团队的名字,那就是所谓的“团队墙”。

    这种方式简单而直观! 虽然过程显得嘈杂混乱, 但效果很好, 很有趣, 也是个社会交往的过程。结束时,所有团队通常都会得到足够的信息来启动他们的Sprint。

  • 如何组织跨团队的Sprint回顾会议

    每个Scrum团队进行自己的回顾就可以了。只是在下一次Sprint计划会议的时候,让每个团队出一个代表,进行不超过5 分钟的总结发言。然后,大家再来个20分钟的讨论,就可以了。

Scrum Master的职责

简单来讲,组织Sprint计划会议,组织Sprint演示和回顾,以及每日立会。

还有最关键的一个是,Scrum Master需要解决团队遇到的任何问题!这里的解决,不一定是真的要求Scrum Master自己亲身去解决,因为有些技术性问题,并非他所长,他只要找到相应的资源或者人即可。另外,就是要保护自己的Scrum团队,在一个Sprint中不受任何外部打扰。

SOS的要点

  1. 产品内部的Scrum of Scrums同步会
    • 议程安排:由每个团队的代表描述上次开会以来各自的团队完成的工作,下次开会前计划完成的工作,遇到了什么障碍。除了这些常规话题外,尤其应该交流与跨团队协作相关的问题,例如集成问题、团队平衡问题。
  2. 跨产品层次的Scrum of Scrums同步会
    • 会议形式:
      • 开发主管介绍最新情况。例如即将发生的事件信息。
      • 大循环。每个产品组都有一个人同步他们上周完成的工作,这周计划完成的工作,以及碰到的问题。
      • 其他人都可以补充信息,或者提问问题。
    • 会议组织: 如果每周开一次,建议全体开发人员都来参加,让每个人了解其他团队在做些什么。主要以报告形式进行,由每组的Scrum Master可以负责自己团队的报告,代表也行。会议主持人要严格控制会议的时间,尽量避免出现大讨论。
  3. Scrum of Scrums的议程无关紧要,关键在于要有定期召开的Scrum of Scrums会议,进行沟通交流。
  4. 同步进行的Sprint有如下优点:
    • 可以利用Sprint之间的时间来重新组织团队。如果各个Sprint重叠的话,要想重新组织团队,就必须打断至少一个团队的Sprint进程。
    • 所有团队都可以在一个Sprint中向同一个目标努力,可以有更好的协作。
    • 更小的管理压力,即更少的Sprint计划会议、Sprint演示和发布。
  5. 在Scrum中,团队分割确实很困难。不要想得太多,也别费太大劲儿做优化。先做实验,观察虚拟团队,然后确保在回顾会议上有足够的时间来讨论这种问题。迟早都会发现适合你所在环境的解决方案。需要重视的是,必须要让团队对所处环境感到舒适,不会彼此干扰。
  6. 宁可团队数量少,人数多,也比一大堆总在互相干扰的小团队强。要想拆分小团队,必须确保他们彼此之间不会产生干扰。
  7. 在Scrum团队中包含有兼职成员一般都不是什么好主意。如果有一个人需要把他的时间分配给多个团队,就像DBA一样,那么最好让他有一个主要从属的团队。找出最需要他的团队,作为他的“主队”。如果没有特殊情况,他必须参加这个团队的每日Scrum会议、Sprint计划会议和回顾等。
  8. 每日立会还是为了加强团队交流和信息共享。互相了解彼此都在做什么工作,完成了什么任务。这样每日的信息传递,可以让每个人更多地了解整个项目的业务和技术状况。如果在工作中遇到障碍或问题,也可以在这个时候提出来,请求大家的帮助。
  9. 每日立会不是每天的工作报告,更不是项目经理进行工作检查,甚至考核会议。所有人有责任营造一个安全的会议氛围,让每个人都乐意说出真正发生的事情,就算是昨天遇到技术问题,没有任何的工作成果,也能得到谅解,而不是胆战心惊。
  10. 敏捷方法需要有一个睿智开明的领导(也许就是Scrum Master)以身作则,带领着团队向前冲锋,大家齐心协力,以项目的成功作为最高奋斗目标。只有这样,才能发挥敏捷方法的威力,只有这样,项目才可能获得成功。
  11. 明确的短期目标。如果让一个团队做半年的详细工作计划,一定非常困难,但如果是2周,那就完全不一样。

用管理球队的方式管理员工

团队的管理,与球队管理有异曲同工之处。球队原本就是一支团队,都有各种角色,教练/主管/球员/员工,都有一个完成任务的终极目标,只是所处的背景不同而已。

  • 最好的球队要拥有一流的球员,良好的工作环境是拥有一群超级棒的同事;设想一下,如果公司里的任何一个员工,你都发自内心地尊重,而且能够从他们身上学到东西,你将会有更大的干劲。
  • 每个人都想加入梦之队。在一支梦之队里面,你的同事在各自领域卓有建树,同时他们也是非常高效的合作者,身处梦之队的价值和满足感是十分巨大的。如果你招进来的员工足够优秀的话,后期人力资源管理上90%的问题都可以避免了。
  • 在梦之队里,没有等级概念,大家都是为球队统一目标而努力;你极力保持状态,把自己变成最好的队友。
  • 在球队里,每个人都知道自己并不会在队里待上一辈子。在团队中,如果一个员工不再适合自己的岗位,作为成年人,应该能够接受并离开。
  • 每个球队都会有这样的“天才球员”称之为不羁的天才,教练需要考虑他能否融入球队,是否能与别人配合。技术团队也有这样的人,技术超强,却目空一切,无法与他人沟通配合,团队成员保持多样性的风格固然很好,但前提是要体现出团队集体认同的价值观。
  • 顶级球员的表现会远远超出普通球员;对于创新型的工作,顶级员工的输出量是一般员工的10倍。
  • 无法想象一支球队会对球员隐瞒球队的目标和实际战绩,每个人都知道球队的目标;技术团队更应该建立起透明,坦诚的文化,主管要自问,对于目标和策略,你是否已经做到了足够清晰和足够鼓舞人心。
  • 公司真正的价值观和动听的价值观完全相反。对于团队,透明的薪酬与激励机制让每个人都知道企业期望什么样的人才,鼓励什么行为。员工知道自己的市场价格,对员工自身和企业而言都是好事,不要等到因为薪资而无法留住一个人的时候才加薪,保持薪资的市场竞争力,如果暂时无法做到,至少让员工知道原因。
  • 高级管理层往往容易介入太多小事的决定,球队的教练不会也无法做到事无巨细,你无法控制球场上的每一个变化,需要球员现场随机应变团队管理应放手让员工做好自己的事;你所需要的,只是保证让大家和对的人一起做事,而非用流程控制他们。
  • 球场上没有太多沟通的时间,靠的是训练出来的默契,企业中,存在很多跨部门的沟通以及团队内部开发人员之间的沟通,沟通并非越多越好,要消除不必要的沟通环节,靠的是统一的目标和价值观,以及纪律和自律。
  • 伟大的球队为了伟大的目标,伟大的团队为了完成伟大的工作,招募正确的人,组建精英团队是主管的首要任务。鼓励球员做一切最合乎球队目标的事,同样的,鼓励员工做出“最合乎公司利益”的选择。
  • 不是每个位置都需要乔丹,但每个位置都需要合适的人,有的位置需要工兵型球员,勤勤恳恳兢兢业业,他同样可以是这个位置的明星;不是每个岗位都需要爱因斯坦,但每个岗位都需要最适合的员工,每个职位都可以做成明星员工。
  • 球员要为自己的职业生涯负责,员工要管理他们自己的职业发展负责,而不能仅仅依赖于公司“规划”他们的职业生涯。
  • 自由、责任与纪律。球队是建立在战术规则与球员自由发挥基础之上,团队中的自由也不是绝对的,创新与自律、自由与负责,都无法脱离开彼此独立存在;打造以自由与责任为核心的企业文化;自由+责任,带来的是:自律、自主、自愿、自立、自勉、自知、自治,以及任何你能想到的美好词汇。
  • 如果员工做得好,应该及时鼓励;如果员工的表现不够好,也应该有人及时告诉他们,而不是等到年底绩效出来给差评。

本文内容节选自《敏捷无敌之DevOps时代》,作者:王立杰、许舟平、姚冬(清华大学出版社)。

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